[ad_1]
Турка Куусисто — первый генеральный директор Finnair, вступивший в должность во время новых норм для авиакомпании Северных стран. Поскольку почти три года назад, когда Россия атаковала Украину, российское воздушное пространство было закрыто для западных перевозчиков, вся ранее прибыльная бизнес-модель Finnair развалилась.
Хельсинки больше не является самым коротким транспортным узлом между Европой и Восточной Азией, скорее наоборот, необходимые объезды теперь даже длиннее, чем из большинства других узлов. Несмотря на то, что это неудачное развитие событий также угрожает благополучию Finnair, финская авиакомпания смогла добиться впечатляющего восстановления благодаря быстрому изменению и адаптации своей стратегии. Турка Куусисто занял пост генерального директора в апреле 2024 года и только сейчас начинает рассказывать международным СМИ о своем отношении к этой руководящей должности.
45-летний сын бывшего пилота Finnair ранее возглавлял Posti Group, финскую почтовую службу и крупнейшую логистическую компанию в регионе Балтийского моря. Он видит много общего между ними, поскольку обе компании являются сервисными компаниями, занимающимися перевозкой товаров и людей. По его словам, обе компании являются чрезвычайно значимыми для общества в целом. «И Finnair, и логистические компании продолжают вращать колесо».
В эксклюзивном интервью для AeroTime авиационный журналист Андреас Шпет рассказывает Турке Куусисто о своих усилиях по переосмыслению курса Finnair в сильно изменившейся среде.
Андреас Шпет: Одной из ваших первых больших задач в качестве нового генерального директора Finnair является обновление стратегии компании. Можете ли вы поделиться каким-либо представлением о том, как это может выглядеть?
Туркка Куусисто: Мы сообщим об обновленной стратегии в начале 2025 года. Процесс идет по графику, но нам нужно добавить еще несколько штрихов для окончательного результата. Для нас очень важно, после 101 года работы и после недавнего двойного кризиса пандемии и закрытия российского воздушного пространства, определить, какую роль Finnair будет играть в так называемом новом мировом порядке и какова цель нашего существования. . Это работа, над которой мы работали в течение первых месяцев моего пребывания в должности. Мы пятая старейшая авиакомпания в мире, и я думаю, что сейчас самое время понять, почему мы существуем. И затем соответствующим образом разработать нашу стратегию.
Шпет: Вы уверены, что Finnair сможет достичь этой цели в мире, который кардинально изменился, особенно для Finnair?
Кууисисто: Да, потому что и 2023, и 2024 годы предоставили достаточно конкретных доказательств того, что Finnair проделала фантастическую работу после двойного кризиса. Организация смогла перепроектировать и сбалансировать сеть после закрытия российского воздушного пространства. 2023 год был чрезвычайно успешным для Finnair и всей отрасли, а 2024 год оказался очень стабильным с точки зрения реализации существующей стратегии. Мы находимся на крейсерской высоте и теперь можем начать строить следующую главу в будущем Finnair.
Шпет: Какие активы и сильные стороны позволяют Finnair так быстро адаптироваться?
Куусисто: Есть много характеристик, свидетельствующих о том, что организация была чрезвычайно устойчивой и решительной. Они научились быть более гибкими, эта готовность действовать, я думаю, заложена в финской ДНК. Это коллективная работа множества различных мероприятий, которые были реализованы очень решительно.
Шпет: Можете ли вы привести несколько примеров?
Куусисто: Да, возьмем, к примеру, Северную Атлантику. Мы летаем гораздо дальше на запад, чем раньше. Например, новый маршрут Хельсинки — Даллас/Форт-Уэрт оказался для нас большим успехом: в текущем зимнем сезоне мы летаем по нему ежедневно, следующим летом мы будем летать одиннадцать раз в неделю. Мы также чаще летаем в Сиэтл, имея ежедневные рейсы в Чикаго. Северная Америка стала для нас гораздо более важным направлением. Но при этом надо учитывать, что у нас одиннадцать направлений в Азии. Ни одна из компаний-аналогов Северной Европы не имеет такого присутствия в Азии. Например, в зимний сезон мы летаем 13 раз в неделю в Японию. Летом мы увеличим пропускную способность и предложим 25 рейсов в Японию в неделю. Мы по-прежнему являемся чрезвычайно важным связующим звеном между Азией и Европой.
Шпет: В своей карьере вы раньше в авиации не работали, но ваш отец был капитаном Finnair. Как вы относились к Finnair раньше и изменилось ли ваше восприятие с тех пор, как вы заняли пост генерального директора?
Куусисто: Я всегда следил за Finnair, это часть моей жизни с самого рождения. Как сын пилота, ты понимаешь, что такое повседневная жизнь пилота, и я часто летал с ним в откидном кресле, MD-11 был последним самолетом, на котором я летал таким образом. До того, как я присоединился к Finnair, я уже очень часто летал и имел платиновую карту десять лет подряд. И в моем списке желаний всегда было то, что, возможно, однажды я смогу возглавить Finnair. Потому что это чрезвычайно важная компания для Финляндии и всех финнов. Сложная отрасль и большая организация, находящаяся в процессе трансформации, — это всегда меня интересовало. Я был знаком с духом Finnair благодаря своему семейному происхождению. С тех пор, как я присоединился к компании, я не обнаружил никаких больших сюрпризов. Но у меня было очень много положительных результатов.
Шпет: Есть ли что-нибудь, что вы хотели бы изменить в Finnair?
Куусисто: Главное отличие, которое я хочу сделать, заключается в том, что мы действительно станем более клиентоориентированными и ориентированными на клиента. По разным и, может быть, очевидным причинам голос заказчика не был услышан, а может быть, ему не было уделено должного внимания в кризисное время, когда нужно было предпринять множество быстрых, быстрых и решительных действий для спасения компании. Поэтому пришло время разработать эту замечательную операционную платформу, но с дополнительным упором на понимание потребностей клиентов сегодня и завтра.
Шпет: Насколько важно для Finnair более тесное сотрудничество с Qatar Airways и каковы планы на будущее?
Куусисто: Я бы позиционировал это как переходное партнерство. После закрытия российского воздушного пространства у нас действительно возник некоторый избыток мощностей: Airbus A330 не сможет летать в Азию, если не сможет летать над Россией. Внезапно у нас появились избыточные мощности, в то время как у нашего партнера Oneworld Qatar Airways не хватило мощностей для восстановления после кризиса. Мы нашли решение: задействовали три самолета А330 для полетов в Доху из Копенгагена, Стокгольма и Хельсинки. С середины января два самолета, летающие из Копенгагена и Стокгольма, будут переведены в нашу собственную сеть, а мы, скорее всего, продолжим операцию из Хельсинки в Доху. Итак, это было своего рода стратегическое партнерство, но оно в значительной степени связано с переходом от избыточных и недостаточных мощностей после пандемии.
Шпет: А как насчет вашей деятельности по аренде дальнемагистральных самолетов таким операторам, как Discover Airlines в Германии или Qantas?
Куусисто: Нашим приоритетом номер один является использование наших самолетов в нашей собственной сети. В нашем парке восемь самолетов А330, и если у нас, как после закрытия российского воздушного пространства, нет полезного способа развернуть их в нашей собственной сети, пример Qantas является отличным. Мы взяли в аренду три самолета А330, летающие из Сиднея в Бангкок и из Сиднея в Сингапур. С зимнего сезона 2025/26 года они будут переданы в аренду без обслуживания. Наши пилоты летают составами из Хельсинки в Бангкок на А350, затем после отдыха на А330 из Бангкока в Сидней, а затем так же возвращаются домой. Тур на девять дней, некоторые пилоты очень ждут своей очереди, чтобы полететь по этому маршруту. Бортпроводники прибыли из Qantas. И это единственные оставшиеся самолеты, которые мы сдаем в аренду. Сейчас мы летаем на наших А330 в Нью-Йорк, Майами и Дубай.
Шпет: Ребалансировка сети еще продолжается или вы уже внесли все необходимые изменения?
Куусисто: Большая ребалансировка сети завершена. Теперь пришло время для постоянного дальнейшего совершенствования и оптимизации. Одним из конкретных примеров является то, что мы решили и дальше развивать маршрут Далласа. Большой поворот завершен.
Шпет: А как насчет китайского рынка, который стал для вас слабым местом?
Куусисто: В Китае мы теперь летаем в Шанхай две частоты в неделю, летом это число увеличится вдвое. Но пока российское воздушное пространство закрыто, мы абсолютно не сможем вернуться к допандемическому уровню трафика в Китай. Поскольку китайские авиаперевозчики летают через российское воздушное пространство, игровое поле не является равным, и это для них огромное конкурентное преимущество.
Шпет: А как насчет развития парка самолетов, только что прибыл ваш последний А350?
Куусисто: Да, 18-й, Whiskey Tango (регистрация OH-LWT, ред.), приземлился 17 декабря 2024 года. Последний войдет в наш флот в третьем квартале 2026 года. В настоящее время в нашем парке 80 самолетов и Широкофюзеляжные самолеты чрезвычайно современны: все салоны были модернизированы до новых салонов бизнес-класса и премиум-эконома. А330 — очень экономичный самолет, которому необходимо летать по подходящим маршрутам. Следующее решение, которое нам предстоит принять, — это обновление узкофюзеляжных самолетов для ближнемагистральных перевозок. Но это довольно ограниченный объем нашего автопарка, менее 20%. У нас есть пять А319 и десять А320, средний возраст которых где-то 23 года, поэтому очевидно, что здесь нужно что-то делать. Сроков пока нет, но некоторые новости можно ожидать в течение следующего финансового года. Прежде всего, нам необходимо завершить разработку нашей стратегии и долгосрочного сетевого плана, а затем оценить, какой тип самолета лучше всего соответствует нашему мышлению.
Шпет: Какой план у вашего регионального филиала Norra?
Куусисто: Norra является для нас производственной или операционной платформой, ее самолеты принадлежат или арендуются Finnair. Таким образом, весь их парк самолетов или, в нашем случае, инвестиции в обновление салона — это решение Finnair. Norra очень важна для нас, потому что это отличный автомобиль для региональных полетов и стыковочных пунктов назначения, не поддерживающий полеты более крупных узкофюзеляжных самолетов. Одно из наших предстоящих стратегических решений — посмотреть, насколько нам нужно повысить роль региональных полетов. Поскольку сеть дальних перевозок изменилась из-за России, могут возникнуть разные потребности и клиентская база для заполнения этих широкофюзеляжных рейсов. Двенадцать турбовинтовых самолетов ATR 72 эксплуатируются компанией Norra, а также двенадцать самолетов E190. Они очень хорошо дополняют основное оборудование на некоторых маршрутах, например, между Хельсинки и Оулу, где мы используем A321 по утрам и ATR в полдень.
Шпет: Недавно в Finnair были забастовки пилотов, разрешился ли сейчас трудовой конфликт?
Куусисто: Мы ведем переговоры о новом коллективном трудовом договоре с августа, после того как старый закончился. Это заняло немного больше времени, чем мы ожидали и на что надеялись. К сожалению, профсоюз объявил забастовку, объявив в декабре двухдневную забастовку, а также запретив сверхурочную работу и работу в режиме ожидания. Я надеюсь, что мы найдем решение как можно быстрее, поскольку мне хотелось бы свести к минимуму все неудобства для наших клиентов. Но в то же время нам необходимо найти устойчивые соглашения.
[ad_2]
Source link
