это же крылья, воздух, лёгкость // АвиаПорт.Новости

Красноярский край — второй субъект Российской Федерации по площади, и четырнадцатый — по численности населения. 1250 километров — с запада на восток, 3000 километров — с севера на юг. Значительная часть этой территории, как поётся в песне, край таёжный, куда только самолётом можно долететь, а где-то безальтернативным видом транспорта стал вертолёт. Сегодня транспортную доступность северных территорий края обеспечивает авиакомпания «КрасАвиа». О задачах компании, трансформации бизнеса, обеспеченности кадрами и воздушными судами «АвиаПорту» рассказал генеральный директор «КрасАвиа» Андрей Егоров.

Мы решаем задачу территориальной связанности

— Авиакомпанию «КрасАвиа» с 2016 по 2018 год по очереди возглавляло пять директоров. Обычно кадровая чехарда указывает на сложное положение дел в компании. В каком состоянии вы её приняли?

— Компанию я возглавил в мае 2018 года. Тогда руководство Красноярского края, единственный акционер «КрасАвиа», искало кризисного менеджера. В компании всё было весьма печально. Она была глубоко убыточной, и вопрос стоял ребром: или пытаться её сохранить и поддерживать, или продать, передать в какие-то хорошие руки. Сценарий продажи не устраивал наших краевых политиков, которые отвечают, в том числе, и за транспортную доступность северных территорий: это бы означало зависимость от чужих интересов. Отдашь авиакомпанию, и новый владелец после этого будет ставить условия: «мы хотим так работать, а денег нам надо столько». Поэтому решение поддерживать собственную авиакомпанию для прикрытия своей территории — нормальная и естественная логика для таких субъектов как Красноярский край, Якутия, Хабаровский край и других регионов, которые без авиационного транспорта просто не имеют территориальной связанности.

Из госпредприятия Красноярского края «КрасАвиа» к тому времени была выделена аэропортовая деятельность, а потом всё, что осталось, было акционировано. Считаю, что это были совершенно правильные шаги. По-другому авиакомпания до сих пор не дожила бы. Ведь авиакомпании — это же крылья, воздух, лёгкость, оперативность. А аэропорты — как гири к ногам привязаны, не дают летать. И тут была такая ситуация. К счастью, тогда, в 2018 году, удалось завершить процедуру передачи всех аэропортов в федеральное ведение, в Федеральное казённое предприятие «Аэропорты Красноярья», которое на сегодняшний день достаточно успешно работает. Многие программы по реновации и реконструкции проведены за счёт федерального бюджета. В рамках прежней конструкции это было бы сделать просто нереально.

К сожалению, при разделении топливозаправочную деятельность не отдали туда же, к аэропортам, поэтому здесь ещё оставалась приличная доля работ по топливообеспечению: склады горюче-смазочных материалов и так далее. Мы продолжаем с этими активами работать: что-то продаём, что-то реконструируем. Решения принимаем по каждой конкретной точке. Но в целом, я в этом уверен, не обременять авиакомпанию непрофильной деятельностью, связанной с землёй, с топливообеспечением, хранением — жизненно важная необходимость. Для региональной авиакомпании это — смерть!

— Собственник, приглашая управленца в свою компанию, обозначает цель, ставит задачи. Какие задачи стояли перед «КрасАвиа»?

— Мы служим Красноярскому краю, которому и принадлежим, и решаем задачу обеспечения территориальной связанности. От нас акционер ждёт, прежде всего, не прибыли, он ждёт от нас надёжного, всесезонного, всепогодного транспортного покрытия территории. Когда я говорю применительно к нашей авиакомпании слово «бизнес», я всегда его подразумеваю в кавычках. Мы больше выполняем социальную миссию, обеспечиваем единство и доступность нашей обширной территории.

Да, мы тоже делаем бизнес, где-то зарабатываем, где это возможно. Но, во-первых, для нас это не главная задача. А во-вторых, в оборотах компании в целом доля бизнеса — не подавляющая. Основная часть доходов связана с субсидиями. Я не стесняюсь этого. Без субсидий социально-значимые перевозки невозможны. Это всё красивые рассказы, что можно выжить за счёт доходов от бизнеса на стороне. В жизни это и раньше не работало, и не работает теперь.

— Задачи определены, ситуация сложна. Какие были первые шаги?

— Первым делом мы начали жёсткую санацию компании. Нужно было отсечь всё ненужное, и то, без чего можно обойтись какое-то время, чтобы организм авиакомпании выздоровел и начал нормально дышать. Пришлось во многом себе отказывать. Не обошлось и без социального напряжения — у нас прошли сокращения.

План работ был большой, и мы по нему шли почти два года. Сначала всё было спланировано, были посчитаны все эффекты, где и что мы получим. Потом приступили к конкретным делам. Всё, что было неблагополучно, включая скелеты в шкафу, достали и перетрясли. Контрактный портфель, в котором было очень много загадочного, пересмотрели. Избавились от явно убыточной, никому не нужной деятельности, которая тоже имела место. Реструктурировали очень много долгов. Значительную часть уже выплатили, хотя где-то ещё по-прежнему находимся в процессе реструктуризации. Да, прошло уже много лет, но там и задолженности были очень приличные.

Существенно изменили своё поведение в вопросах энергопотребления. На севере это прямо-таки проблема проблем. У нас на северах база технического обслуживания, какие-то производственно-офисные помещения, гаражи… и вся инфраструктура была ветхой. И жили, как повелось ещё при советской власти. В итоге, у нас были огромные долги по энергопотреблению, потому что мы просто не считали ни тепло, ни электричество. С этим пришлось очень серьёзно поработать.

— Санация дала эффект?

— К концу второго года мы почувствовали результаты этой работы. Главное, чего мы добились всеми своими действиями — мы перестали генерировать убытки. И начали уже думать о том, что после санации должна быть стабилизация, а после этого — развитие, со всеми инвестиционными проектами. Ведь, если мы хотим оздоровиться, для этого нужен какой-то источник. Но только мы почувствовали себя более или менее здоровыми, как началась пандемия!

2020 год был самый страшный. Особенно апрель-май, когда всё почти остановилось. Конечно, когда вся отрасль упала по перевозкам в 20 раз, у нас провал был гораздо меньше, ведь мы обслуживаем направления, куда только самолётом можно долететь, и там движение людей не может прекратиться полностью. Но была рекомендация — сидим дома. Поэтому полёты замерли. И главное — мы не понимали, как ситуация будет развиваться дальше, а потому прогнозировали самое худшее. Готовились к негативному сценарию, по которому нам в 2020 году потребовалась бы дополнительная помощь акционера, обсуждали это с правительством Красноярского края.

Но готовиться надо к худшему, а надеяться — на лучшее. Так что жили, работали, и в итоге ситуация начала поправляться. Летом, между волнами пандемии, всё равно люди летали. Просто потому, что северяне не могут не летать в отпуска. Кроме того, был очень большой всплеск полётов по санитарным заданиям. Возили ковидных больных. Конечно, предпринимая все меры безопасности, включая специальные боксы. Эта работа поддержала нас в части налёта, в части денег. Конечно, по итогам 2020 года хвалиться особо было нечем, объёмы были потеряны. Но не в такой пропорции, как по отрасли в целом. Нам удалось удержаться в безубыточности, закончили год с небольшим плюсом. Но главное — мы обеспечили и выполнили всё, что требовалось в этот тяжёлый год, и в части перевозок, и в части авиационных работ и услуг.

— 2020 год действительно стал для отрасли одним из худших, и по объёмным показателям, и по финансовым. А вот в 2021 году ситуация резко переменилась. Как дела обстояли у вас?

— В 2021 году уже было легче. Год тоже был пандемийный, но народ уже как-то привык к ситуации. Перевозки опять выросли. Если говорить о финансовом результате, то мы закончили 2021 год очень хорошо. Но это не то, чем нам нужно гордиться. Так сложилось: восстановление спроса, господдержка, не только краевая, но и федеральная. Были реализованы меры — они и дали результат.

Главное — мы выполнили все поставленные задачи. Обеспечили стабильное перемещение граждан, грузов, почты, работу санавиации. В высокий сезон, а у нас на севере это всегда экстремальная ситуация — нужно всех вывезти в пик спроса, потом вовремя всех завезти. Острых, кризисных ситуаций, системных сбоев, когда возникало скопление пассажиров, или какие-то другие проблемы, чтобы люди жаловались… такого не помню. Правда, нам эти сезонные пики легко планировать. Есть многолетняя статистика. Население на севере стабильное, никаких больших перемен там не происходит, поэтому нам понятно, сколько надо дать ёмкостей, куда, в какие периоды.

В 2021 году стали счастливыми обладателями первых двух самолётов ATR-72-500

— В минувшем году вы приступили к эксплуатации самолётов ATR. Как оцениваете это приобретение?

— 2021 год стал ключевым в плане того, что мы от стабилизации начали переходить к действительным мерам по развитию. В 2021 году начали эксплуатацию первых двух самолётов ATR-72-500. Купили их за рубежом, «в лоб», с бюджетной поддержкой. Мы рассчитывали в 2020 году приобрести три самолёта: два взять в финансовый лизинг, а один — приобрести в собственность. Но пока мы готовили сделку, случилась пандемия. Перевозки рухнули, самолёты по всей стране встали на прикол. И те лизинговые компании и банки, с которыми мы обсуждали формат сделки, все нам хором отказали. Соответственно, все наши планы по лизингу пошли прахом. А денег, чтобы купить самолёты в собственность, было только на два самолёта, и то нам надо было 200 млн доплатить своих, из оборота. В итоге, самолёты купили. Да, не три, как планировали, а два. Но иначе мы бы просто не освоили выделенные деньги: год-то был 2020-й. В 2020 году мы самолёты купили, зарегистрировали, включили в свидетельство эксплуатанта. А в 2021 году начали летать.

Самолёты произвели очень хорошее впечатление. На что мы рассчитывали в части лётно-технических и экономических параметров этого самолёта — то реально и подтвердилось. И пассажиры были довольны. Они не видят экономику эксплуатации, это знает только авиакомпания. Но они видят состояние самолёта, сервисные возможности, можно ли там питание подогреть, как там туалет устроен, чем в салоне пахнет. В этом смысле мы показали людям другое отношение.

Затем появилась идея консолидировать перевозки на турбовинтовых самолётах в краевой авиакомпании. Это логично, так как именно край регулирует это авиасообщение, регулирует тарифы, управляет субсидиями. Была достигнута договорённость о том, что пять самолётов ATR-42 авиакомпании «Нордстар» будут переданы в казну Красноярского края, так мы стали эксплуатантом этих машин. И с середины 2021 года мы их активно используем. Те объёмы, которые на этих самолётах выполнял «Нордстар», мы восприняли, и даже где-то чуть-чуть увеличили. Как я говорил, внутрикраевые линии — это стабильные рынки, там каждый год всё одно и то же. Но мы приросли за счёт межрегиональных перевозок по постановлению 1242. На конец мая 2022 года у нас было 32 активных линии, а в 2018 году — пять или шесть.

— Несмотря на получение самолётов ATR, вы не отказались и от эксплуатации Ан-24 и Ан-26. Почему?

— Я никогда не говорил об этих самолётах плохо, и сейчас не скажу. Это прекрасные самолёты, которые свыше 50 лет служат верой и правдой, удивляют своей прочностью и надёжностью. Хотя по экономике и по удобству, конечно, они не отвечают требованиям сегодняшнего дня.

Мы пересели на новый флот, но при этом от старого действительно не отказались. Мы полагали, что эти самолёты, особенно Ан-26-100, за счёт своей универсальности, и за счёт того, что у них ещё достаточный ресурс, нет смысла досрочно ставить их под забор. Ни парк Ан-24 и Ан-26 не сокращали, ни лётный состав. И правильно сделали, как показали дальнейшие события. Мы на этой технике ещё полетаем. Более того, сегодня думаем, как нам увеличить парк этих самолётов ещё на две единицы. Сейчас у нас их семь, и ещё два Ан-26 планируем восстановить в лётной годности.

Спрос на эти самолёты есть, и до тех пор, пока не появится достойная замена, он сохранится. Коль скоро «Аны» можно поддерживать и эксплуатировать, пусть не в нашем регионе, где мы начали летать на более новых иномарках, то в других регионах. Мы пошли на Дальний Восток работать во фрахт.

Самолётам Ан-26-100, при надлежащем уходе, летать ещё 8-10 лет. Это мои прогнозы. Да, поддержание лётной годности дорого, хлопотно, очень большие простои, и в процессе ремонта большой объём работ по усилению конструкции. Но ведь самолётам по 40 с плюсом лет, и летают они в таких условиях, что иномарка там в принципе не сядет. Есть такие полосы, как Диксон. Она там бетонная, но в ужасном состоянии. Лучше, бы она была грунтовая…

— У вас в парке есть ещё два типа самолётов. Как вы их используете?

— Як-42 нами используется преимущественно для перевозки вахтовых бригад. Это чартерный самолёт. Нам «Яки» не принадлежат, в отличие от других самолётов, они у нас в оперативной аренде от двух арендодателей. Из всех советских самолётов он относительно неплохой, хотя, конечно, по современным меркам уже устаревший. И в части экономики, три двигателя расходуют три тонны в час на 120 кресел при скорости 600 километров в час. И в плане интерьера, и в плане сервиса. На мой взгляд, долгой перспективы этот самолёт не имеет.

— Но именно сейчас к нему был всплеск интереса…

— Мы ожидали, что сейчас на эти самолёты прямо очередь выстроится. Но ничего подобного не произошло. Единственное, что «под шумок» лизингодатели подняли тему увеличения стоимости аренды, потому что вот сейчас спрос должен возрасти. Но пока мы эксплуатируем его в том же режиме, что и раньше.

Чем хороша аренда этого самолёта? Он не новый, не требует больших ежемесячных платежей и, соответственно, большого налёта, высокой интенсивности эксплуатации. Вот если бы мы брали Sukhoi Superjet, мы, конечно, старались бы вылётывать не менее 300 часов в месяц. И, таким образом, попали бы в сегмент регулярных магистральных перевозок, куда мы не стремимся.

Это важно понимать. Мы — региональная компания. Мы своё место чётко понимаем. Мы не имеем сейчас никакого соблазна стремиться в сегмент регулярных магистральных перевозок. Экономически нас это ослабит. Мы попадём в конкуренцию с большой массой перевозчиков, у которых есть самолёты с минимальной стоимостью владения. Да, иномарки теперь трудно поддерживать в части лётной годности, но стоимость владения низкая. А ещё есть эксплуатанты «Суперджетов», и их немало. Стоит ли нам идти туда, толкаться? Да ведь и рынок там, прямо скажем, небогатый. Он ни по объёму, ни по платёжеспособности не хорош. Многое держится на субсидиях, на том же самом постановлении 1242. Конъюнктура там и раньше была плохой, а теперь ещё хуже. Не вижу смысла туда идти.

Поэтому на самолётах Як-42 налёт небольшой. Но на чартерах мы зарабатываем. Пусть немного, но гарантированно. Плюс иногда летом применяем этот самолёт, когда есть необходимость усилить регулярные перевозки, чтобы увеличить провозные ёмкости. ATR стоит в расписании штатно, а Як-42 используется как расширение. Вот сейчас идёт вывоз с Севера. На те аэродромы, которые позволяют летать на «Яке», мы такие рейсы ставим, планово открываем продажи. Это позволяет удовлетворить спрос, не допускать скопления недовольных пассажиров. Почему бы из Игарки летом, вместо того чтобы везти 46 или 72 пассажира на ATR, не вывезти 120 на Як-42? Плюс иногда курортные направления. Но это просто приработок.

Теперь об L-410. Ни для кого не секрет, что это плохой самолёт в части экономики. Но это не потому, что L-410 — плохой, а потому, что в этой размерности не бывает хороших по экономике самолётов. Возьмите любой. Тот же Dash-6, одноклассник. Он в более внедорожном исполнении, но немного проигрывает в дальности, загрузке. И экономика тоже плохая.

Опять же, сейчас есть вопросы по техническому обслуживанию. Самолёты у нас евро-американские. Авионика — американская, двигатели — американские, комплектующие по планеру — Европа. Поэтому у меня плохие прогнозы в части поддержания этого типа, учитывая его происхождение. Можно было бы как-то продлевать и поддерживать эксплуатацию, но ради чего? Чтобы впоследствии нарабатывать на ней убытки? За какие-то самолёты стоит побороться, за то, чтобы поддерживать их лётную годность в силу того, что они эффективные, я имею в виду ATR. За «элку» и бороться не стоит. Пока ресурса моторов хватит, на год, максимум — на полтора-два, можно летать. И, скорее, надо думать, чем её заменить.

— А её чем-то можно заменить?

— Если у нас когда ни будь не будет в парке самолётов такой размерности, мы, наверное, сильно от этого не расстроимся. Но всё равно есть точки, где применение более тяжёлых самолётов невозможно в силу характеристик аэродромов — тяжелее семи тонн там просто ничего не сядет, а строить аэродромы в этих посёлках — тоже нереальная история. И нам придётся что-то всё-таки применять. Смотрим на ЛМС-901 «Байкал», дай Бог, чтобы он случился. Надеюсь, что если не в 2024, то в 2025 году мы девятиместный самолёт получим.

Правда, тут есть свой негативный момент. Всё-таки по каким-то видам работ самолёт — конкурент вертолёту. Если на территорию Эвенкии придёт ещё и самолёт, то он ничтожно малый объём работ разделит с вертолётом. Тогда и у вертолёта нагрузка снизится, и у самолёта она будет маленькой. А содержать на одной территории придётся оба типа: разных лётчиков, разные технические средства, две разных инфраструктуры. Это проблема территорий с низкой плотностью населения. И у нас много таких регионов. Но поскольку это наша территория, её нужно обслуживать.

— В Эвенкии вы какие работы выполняете?

— Эвенкия — это более 750 тысяч квадратных километров. Там есть три крупных посёлка и 25 — мелких. Население — 15 тысяч человек. Раньше был целый субъект Федерации, сейчас — просто район с экстремально низкой плотностью населения. На этой территории мы делаем всё: выполняем рейсы по посёлкам, обслуживаем оленеводов, возим грузы, выполняем санзадания. Это и называется — комплексное покрытие территории авиационными услугами, в данном случае — вертолётами. И, конечно, мы туда регулярно летаем из Красноярска, плюс чартерами возим вахты.

Есть задача выполнять плановые работы низкой интенсивности

— Какие у вас планы по развитию парка вертолётов?

— «КрасАвиа» — достаточно крупный оператор, у нас на сегодня 24 вертолёта Ми-8. Основная масса — морально устаревшие Ми-8Т. Это прекрасные вертолёты, и в некоторых случаях они вполне отвечают существующим задачам. Та же самая санавиация. Для Ми-8Т это лёгкая задача. Возможности нового Ми-8МТВ и его стоимость избыточны для этой задачи. Поэтому какую-то часть работ, например, поисково-спасательное дежурство, можно делать на старых Ми-8Т. Но всему есть свой предел. Ремонт Ми-8Т год от года становится всё дороже и дольше по времени, запчастей в обороте всё меньше. Поэтому думать о реновации парка надо.

Мы обратились к губернатору с предложением об обновлении парка. Просчитали программу: 10 вертолётов Ми-8МТВ-1 казанского производства за шесть лет. Приобретаем в финансовый лизинг через Государственную транспортную лизинговую компанию. Часть средств авиакомпания вложит из своего оборота, часть, порядка 10 %, это единовременная субсидия по постановлению № 1212, и субсидирование лизинга из бюджета Красноярского края. Тут ничего ненормального нет: регион капитализирует компанию, которая ему принадлежит.

Сейчас программа уже в работе. В прошлом году мы получили первые два вертолёта из десяти, в этом году планируем продолжить, два-три вертолёта готовы принять. Правда, ГТЛК пока не определилась со сроками поставки.

— Новая техника идёт в расширение парка, или это реновация?

— Это реновация. Ми-8Т продолжают выбывать, пусть и не высоким темпом. Просто, намучавшись с очередным капитальным ремонтом вертолёта, в следующий капитальный ремонт, который должен быть через восемь лет, мы машину вряд ли отправим, хотя это, теоретически, и возможно. Но тогда и с запчастями будет ещё хуже, и объём работ будет больше — его весь переклёпывать придётся. Так что переходим на новые вертолёты, хотя они и очень дорогие.

— Почему выбор сделали в пользу версии «МТВ»? У вас же в парке больше «АМТ»…

— У нас есть опыт работы с Ми-8АМТ, но они старые уже, первых лет выпуска. А Ми-8МТВ потому, что они законтрактованы в программе ГТЛК, поставщик — Казанский вертолетный завод. В итоге, сейчас у нас три Ми-8АМТ и три Ми-8МТВ-1.

Конечно, было бы хорошо, если бы была одна модификация. Но, к сожалению, де-юре это разные типы. И подготовка экипажей осуществляется раздельно. Это тоже проблема, и решать её надо на уровне нормативной базы. Было древнее методическое указание авиационных властей о том, что с точки зрения тренажёрной подготовки, пилотирования, считать эти вертолёты одним типом. Но есть и справка разработчика, МВЗ Миля. Они ответили: это разные типы, так как у них разные сертификаты.

— В какой конфигурации вы заказываете вертолёты?

— Я уже сказал, что у наших вертолётов универсальное применение, и оно не имеет каких-то специфических особенностей, которые требовали бы специальную конфигурацию. Мы просим лебёдку, трёхсотку, потому что используем вертолёты для десантирования пожарных, для выполнения функций по поиску и спасению. Внешние топливные баки, чтобы не занимать пространство салона. У нас плечи длинные, очень длинные для вертолёта, летаем по северам, в Арктике. Но более — ничего особенного. В общем-то, это базовая конфигурация, которую заказывает ГТЛК.

— А санитарные модули есть?

— У нас есть один санитарный модуль. Это было сделано под федеральный контракт. В 2017 году вышло постановление по санавиации, которое требовало новый вертолёт и санитарный модуль. Но это оборудование дорогое, а, по мнению медиков, толку с него немного. Оно требует особого отношения, тонкой настройки, обслуживания, зарядки, поверки. Наши вертолёты работают с базировкой в Эвенкии. Там элементарно нет возможности зарядить кислородом баллоны, которые стоят в модуле. И это проблема!

Мы в регионе выполняем работы по договорам с региональной краевой больницей и районными больницами на севере. В этой работе модуль не используем, и не имеем настоятельных обращений от заказчиков о том, что их нужно использовать. Они вполне обходятся набором оборудования, которое берут медики с собой для поддержания жизнедеятельности пациента во время эвакуации. Федеральных контрактов, по которым требуется наличие модуля, у нас нет. Да мы и не стремимся к этому, честно говоря. Так сложилось, что в Красноярском крае выполняет санзадания авиакомпания «АэроГео», причём очень приличный объём. Они базируются в Красноярске. У нас, как ни странно, в Красноярске только один вертолёт, остальные — на севере, это Эвенкия и Таймыр. А в Туруханском крае исторически работает «ЮТэйр».

— «Вертолеты России» уже выводят на рынок технику следующего поколения — Ми-171А2, Ми-171А3. Они утверждают, что за счёт использования современного пилотажно-навигационного комплекса, за счёт повышения надёжности агрегатов можно будет заметно увеличить налёт на одно воздушное судно. Возможность увеличить налёт против роста цены — что для вас важнее?

— Это зависит от области применения вертолёта. Если говорить о работах высокой интенсивности, как, например, оффшорные операции, обслуживание нефтяных месторождений, таких как Ванкор, где нужно возить много вахтовиков и груза, в этих случаях увеличение интенсивности эксплуатации, наверное, имеет экономический смысл. Есть много конструктивных особенностей и решений, которые дают возможность вертолёту летать больше и за счёт этого повышать эффективность.

Но если смотреть применительно к «КрасАвиа», которая осуществляет покрытие территории вертолётными услугами, то у нас нет задачи повышения интенсивности полётов. Есть задача выполнять плановые работы низкой интенсивности, например, по посёлкам слетать пару раз в неделю, геологов отвезти, и при этом быть всегда готовыми к выполнению какой-либо срочной работы. Такое бывает, когда происходят какие-то чрезвычайные ситуации: пожары, паводки. Тогда мы участвуем в тушении пожаров, используя водосливное устройство, развозим пожарных и спасателей, снабжаем их продуктами и водой, оборудованием. С этими задачами мы вполне справляемся. А задач, где нужно постоянно очень активно летать, у нас нет. И мы не стремимся в этот сегмент, условно назовём, сегмент «Роснефти». Там для нас не очень привлекательная экономика.

Можно, конечно, попросить у края бюджетную поддержку, купить новые вертолёты, пойти на конкурс к нефтяникам, конкурировать там с опусканием цены, а в итоге налетать убытки на контракте с высокой интенсивностью полётов. Я не вижу логики в этом деянии. Тем более, что есть авиакомпании, которые специализируются на интенсивном применении вертолётов. Это, в первую очередь, «ЮТэйр», «Ямал», «Конверс-Авиа».

К слову, я считаю, что на рынке авиационных услуг надо уважать исторические позиции сторон. Если где-то что-то идёт не так, если кто-то из перевозчиков не справляется, или отказывается от работ, или требует для себя дополнительные деньги, наша краевая власть приходит к нам и говорит: там-то есть проблема, кто-то из игроков себя плохо чувствует. Вот вы пойдите — и сделайте. Тогда мы идём — и делаем. А чисто из коммерческих соображений идти конкурировать с той же самой «АэроГео» или «ЮТэйр»… мы пойдём сюда, они пойдут к нам. В итоге друг другу жизнь попортим, а кто выиграет от этого? Да никто!

На какую-то деталь попросили 1000 дней с лишним. Издевательство!

— Как в условиях санкций удаётся обслуживать воздушные суда иностранного производства?

— Самое слабое, самое тяжёлое место — это моторы. И никто сегодня не знает, как эта проблема решится. Получится ли в России освоить компетенции по ремонту иностранных двигателей для региональных самолётов? С большой вероятностью нет. Поэтому остаются какие-то схемы параллельного импорта, серых поставок. Сегодня этим вопросом, поиском каналов, занимаются все, но никто не скажет ничего конкретного. И я не скажу, потому что не знаю, но даже если бы знал — не сказал.

— Про «элки» вы говорили, что им летать год-два. А как дела с ATR?

— Конечно, мы сейчас будем стараться экономить ресурсы, не пытаться летать туда, где можно обойтись без авиации, а концентрироваться на том, чтобы летать в бездорожные пункты, где альтернативы авиации нет.

— Проблема с ремонтом Ан-24 и двигателей АИ-24 вас затронула?

— В целом ситуация сложная. Вопросы по поддержанию лётной годности советских самолётов так и не решены. И по агрегатам, и по двигателям. Ростовский авиаремонтный завод прекратил ремонт двигателей. Мы планировали в этом году три или четыре двигателя отремонтировать, но они заявки на ремонт не приняли.

Завод в Арамиле говорит «да, пожалуйста». Но цена там много выше. А какое качество там будет, какие сроки? Поживём — увидим, но, на самом деле, немного боязно. На одно предприятие сейчас ляжет и вся военная тематика, и вся гражданка. Справятся ли?

— Вы упоминали проблемы с ремонтом Ми-8Т. В чём они заключаются?

— Изготовление новых запчастей порой занимает, не поверите, годы! Когда мы заказываем в январе какую-то железку, нам отвечают, что мы сейчас заявку примем, но запчасть изготовим в октябре следующего года. 300, 500 дней с момента предоплаты. На какую-то деталь попросили 1000 дней с лишним. Издевательство!

Вообще, касательно поддержания лётной годности советской и российской техники, мне кажется, нужно как-то пожёстче промышленность заставлять, принуждать, в конце концов, как-то стимулировать материально, чтобы она эту поддержку реанимировала или организовала заново. Несмотря на то, что в малом объёме, в штучном производстве это действительно невыгодно. Если мы обращаемся к заводу, сделайте нам такой вот штуцер, они скажут «Хорошо, сделаем. Через год приходите, стоит семь миллионов рублей». Хотя эта железка весом в килограмм. Я понимаю, почему они так говорят, потому что штучное производство… а мы не можем без этого штуцера старую советскую технику поддерживать. Вот здесь нужно директивное управление, как мне кажется.

Ремонт отечественной техники — это тяжело, это затратно. Но у нас нет вариантов этого не делать. Мы же не бизнес делаем, когда стало невыгодно — взяли и закрыли. Мы в любом случае будем поддерживать бездорожные территории, нам отступать некуда. Будут меняться условия эксплуатации, будет требоваться больше денег — это всё вопросы, обсуждаемые с нашим акционером, благо нам с акционером повезло.

Нам удалось доказать акционеру, что авиакомпания без поддержки, из своих оборотов, просто не сможет надёжно поддерживать лётную годность. Это дорого. И это действительно такие инвестиции, которые было бы неплохо софинансировать. Что и было реализовано. Уже третий год часть затрат на поддержание лётной годности, а именно капитальные ремонты, приобретение крупных агрегатов, целевым образом субсидирует Красноярский край.

Вообще для любой авиакомпании поддержание лётной годности — это вопрос, на котором нельзя экономить. Если денег у авиакомпании нет, то что делать? Ставить технику на прикол? Летать на недообслуженной? Летать с перебором ресурса? Ни в коем случае! Соответственно, выход только один: находить финансирование.

— Но ведь сами перевозки субсидируются краевым правительством, исходя из издержек авиакомпании.

— Здесь нет задвоения. Перевозки субсидируются, тарифы регулируются внутри субъекта. Но подходы к субсидированию, вещи, связанные с тарифным регулированием, очень специфичные. Мы показываем доказательства того, что наши расходы растут. Но всё равно по величине субсидии нам применяют дефлятор 4 % и будь здоров. Тарифы сверх того не растут. А расходы на уровне 4 % никто не ограничивает. Поэтому, по идее, субсидии должны расти… но и их тоже увеличивают на дефлятор, не более. Поэтому субсидий на все статьи расходов не хватает. А поддержание лётной годности — самая значимая статья. Капитальный ремонт вертолёта на сегодня — 50 млн рублей за Ми-8Т. Немалые деньги. То, что субсидируется по статьям поддержания лётной годности, в расчёт себестоимости перевозочных услуг не включается. И это несложно проверить.

— По какой схеме идёт расчёт субсидии на поддержание лётной годности?

— Мы общий план капитальных ремонтов и приобретения техники планируем на год вперёд. Кстати, это очень важный момент. Мы уже четыре года, живём строго по бюджету. У нас есть производственный план, план продаж, бюджет, всё движение денег. Это живой, рабочий механизм, не профанация. Я не представляю, как бы я управлял, если бы не было у нас бюджетного планирования и работы с текущим бюджетом. Каждый месяц мы обращаемся к нашему плану, смотрим, как мы по нему идём. Мы хотим заранее видеть все свои действия в экономике и финансах. Во-первых, правильно распланировать, а во-вторых — прогнозировать, играть на опережение, при необходимости — где-то что-то корректировать. И нам это удаётся.

План по поддержанию лётной годности мы тоже расписываем на год, исходя из тех ресурсов, которые мы должны затратить. Оцениваем работы в деньгах. И далее обращаемся в наш Минтранс, что у нас есть программа поддержания лётной годности, она имеет общую такую-то стоимость, из которой мы просим выделить некоторую сумму на капитальные затраты, а именно на приобретение, например, двигателя, или какого-то агрегата. Капитальные затраты по нашему бюджетному законодательству субсидировать можно. Вот мы и обращаемся. И далее каждый год заключаем договор с Минтрансом. Эта строчка проходит защиту в бюджете края.

Конечно, нам в этом плане проще, потому что у края бюджет профицитный. Такая схема применима не везде. Если авиакомпания другого региона захочет пойти таким же путём, возможно, у них бюджет этого просто не потянет. Но и сама авиакомпания не потянет. А если авиакомпания нищая, ей нельзя летать. Если компания длительное время генерирует убытки, она наверняка на чём-то важном экономит. Может, лётчики у неё и не голодают, но то, что там не все железки правильные стоят — это 100 %. Поэтому нужно, чтобы баланс сходился в любом случае. Если получается у авиакомпании заработать на туристах, а заработанное потратить на лётную годность, это прекрасно, вообще идеально! Но если так не получается, потому что социальных миссий много, а богатых туристов мало, надо искать другие источники финансирования. Местный бюджет, федеральный — не важно.

Кадры вроде как готовят, но далеко не по всем позициям в достаточном количестве

— Как обстоят дела с подготовкой лётных кадров?

— Вопрос тоже непростой. Хотя здесь нет таких непреодолимых препятствий, как в случае с ремонтом двигателей. Мы понимаем, что у нас есть костяк действующих пилотов, которые, каждый на своём типе, имеют приличный опыт.

По самолётам ATR, даже при отсутствии доступа к полноподвижному тренажёру, можно проводить подготовку на достаточном уровне. На всю страну есть один тренажёр в Тюмени. Он сертифицирован Росавиацией. В конце концов, есть другие технологии тренажа в кабине, другие упражнения, которые мы в этой ситуации можем официально одобрить в Росавиации и дальше этим пользоваться.

По самолётам Ан-24 и Ан-26 такая же ситуация: опыт экипажей большой, тренажёры есть, тренаж в кабине возможен. Здесь надо обеспечить приток молодых кадров на этот старый тип. Раньше мы об этом особо не задумывались, потому что полагали, что экипажи доживут до пенсии как раз вместе с самолётами. Но сегодня очевидно, что надо вводить молодых вторых пилотов, и мы этим уже занимаемся. Вводим выпускников прошлого и этого года. Сасовское училище выпускает на L-410, мы ребят берём сразу на «элку». А остальные выпускаются на «Даймонде», и их переучивать что на ATR, что на Ан-24 — это почти что с нуля учить. Но по Ан-24 есть программы первоначальной подготовки, поэтому проблем с воспитанием молодых лётчиков на этот тип я не вижу. Проблемы есть с бортмеханиками, которых на этот тип больше не готовят. Но эту подготовку просто надо восстановить. Все решения — в пределах полномочий Росавиации. Так что это даже не проблема, а задача.

По самолётам Як-42 первоначального обучения нет, его тоже похоронили. Мы начали эту работу, обратились в Ульяновск с вопросами. Всё можно восстановить. Но есть вопрос — у них нет преподавательского состава. Мы говорим — дайте первоначальное обучение, они отвечают — дайте преподавателей. И это нам вуз говорит! Но у нас нет кандидатов в преподаватели, у нас все действующие пилоты. Так что надо собираться в Росавиации, думать, каким образом мобилизовать преподавательский состав, или его заново готовить. Это государственная задача. Надеемся, что она будет решена.

Вообще, если бы меня спросили, что есть главная проблема в отрасли, я бы ответил — кадры. Кадры вроде как готовят, но далеко не по всем позициям в достаточном количестве. Да, есть неплохой поток инженерно-технического персонала, и дажё лётного — в части самолётов. Учитывая, что сегодня рынок присел, то количества поставляемого учебными заведениями персонала выглядит достаточным. Единственное, что выпускной тип самолётов — «Даймонд». Может, для первоначального обучения это хороший тип, но выпускные типы, на мой взгляд, должны быть другими. Почему бы не Superjet? У государства есть возможность купить эти самолёты у ОАК и поставить их в учебные заведения, сделать их выпускным типом. Это решит большую проблему, потому что выпускники будут приходить в авиакомпании уже пилотами. И ценность таких кадров будет гораздо выше, и выпускники не будут отнимать у компаний много времени на переподготовку.

Что касается вертолётчиков, то ситуация вроде лучше, чем была два года назад. Власти исправили свои ошибки относительно единственного Омского лётного колледжа. Но всё равно с лётным составом на вертолёты напряжённость остаётся. Очень большой пласт пилотов-вертолётчиков находится в возрастной группе 50 лет плюс. Люди активно списываются с лётной работы. А нам надо не просто принять выпускника и посадить его в правую чашку. Надо же, чтобы вторые пилоты успели что-то взять от ветеранов в профессиональном плане. Важна преемственность поколений, чтобы живое обучение не прерывалось. И с этим есть проблемы уже сейчас.

К тому же, на фоне дефицита кадров существенно вырос уровень оплаты труда вертолётчиков. Это тяжело для авиакомпаний. Я понимаю, когда командир воздушного судна на Boeing 777 получает 700 тысяч рублей. Так он и везёт за спиной семь миллионов выручки. А когда на вертолёте три члена экипажа получают 700 тысяч рублей, то они ровно такие же доходы и везут на Ми-8. Так что ситуация по вертолётчикам остаётся печальной.

Возможно, стоит на какое-то время увеличить набор вертолётчиков, чтобы избавиться от этой проблемы. Не могу судить. Всё надо сопоставлять с анализом рынка тех или иных работ, прогнозировать минимум на 3-5 лет вперёд. Мы сегодня набираем курсантов по целевому набору, понимая, что они через пять лет вернутся пилотами и скажут: «устраивайте нас на работу». А у нас к тому времени сколько самолётов останется? Так что нужно делать аналитику, сколько будет самолётов, сколько вертолётов, каких типов, какие будут налёты, сколько надо пилотов. Тогда и такие вещи, которые регулируются на уровне государства, например набор курсантов на лётные специальности, будут происходить не на пустом месте.

Наша цель сейчас — пройти аудит по ISO

— Вернёмся к вопросу о трансформации компании. Мы подробно обсудили развитие флота, но ведь самолёты и вертолёты — не единственная забота…

— Действительно, мы должны заниматься развитием и реконструкцией и парка, и наших объектов, и всего, из чего состоит авиакомпания. И, не в последнюю очередь, документов, по которым она работает. Все документы и процедуры надо привести к ISO 9001. Наша цель сейчас — пройти аудит по ISO. Мы, в принципе, к концу 2022 года будем к этому готовы, а в 2023 году, я надеюсь, получим соответствующий сертификат.

Вообще управленческие подходы — они как законы физики, мне кажется. Они одни для всех. Они уже хорошо изучены и давно поняты. Другое дело, что они нечасто применяются в полной мере даже в некоторых крупных компаниях, а в региональных — вовсе редкость. Руководство региональных авиакомпаний убедило себя, что поскольку они маленькие, то можно жить по понятиям, по наитию, по своему опыту. И многие так до сих пор и живут. Но это неправильно, это ни к чему хорошему не приведёт.

Да, сейчас необязательно соответствовать международным стандартам IOSA. Но нам всё равно это нужно для себя, для улучшения качества собственной работы, надёжности и безопасности. Пусть не всё получается сразу, надо изучать и внедрять передовые практики, стараться. И не останавливаться на том, чтобы правильно списать документы с шаблонов.

Отдельная тема — это система управления безопасностью полётов (СУБП). Это целая наука. Для нас она теперь понятна. Мы организовали учёбу по этому направлению, вызывали серьёзных преподавателей, которые для большой части руководящего состава читали лекции, проводили практические занятия. Теперь мы понимаем, что СУБП — это не какой-то набор бумаг, как мы представляли раньше.

Кстати, до сих пор в отрасли многие считают, что если есть одна, вторая, третья бумажки — то это полный набор, значит, СУБП есть. Но на самом деле это психология всех, кто причастен к производству, к обеспечению безопасности полётов. Это настрой на достижение запланированных результатов, приемлемого уровня безопасности, который контролируется, управляется и так далее. И если все документы есть, но деятельность компании не пронизана духом контроля безопасности полётов, то СУБП нет.

— У вас сейчас СУБП есть?

— Уже большая часть компании настроена на то, чтобы заниматься этим вопросом системно. Чтобы мы сами понимали, где мы плохие, чтобы мы по каждому случаю производили оценку рисков, вырабатывали парирующие мероприятия, которые нам позволят эти риски купировать. Мы с этим подходом стараемся жить, по крайней мере уже год прошёл под этим знаменем.

— Я видел в офисе компании информационные стенды, на которых были графики выполнения планов, диаграммы. Вы внедряете методы бережливого производства?

— Для нас оказался очень полезным опыт участия в проекте повышения производительности труда. Мы не просто реализовали пилотный проект, на который отводится первые полгода. Мы пытаемся идти дальше, и на этих принципах, которые нам стали понятными, строить всю работу компании, использовать технологии бережливого производства как рабочие инструменты. Ввели измерение результатов работы компании, каждого подразделения. В ключевых подразделениях, от которых сегодня зависит успешность работы компании, это центр управления производством, коммерческая служба, ещё ряд служб, мы ввели ключевые показатели деятельности. Для каждой службы — свои. Это очень творческая и интересная работа.

— Какая тема у вас была в качестве пилотного проекта?

— У нас в качестве пилотного проекта было выбрано техническое обслуживание, конкретно 300-часовая периодическая форма обслуживания самолёта Ан-24 / Ан-26. Мы изучили все наши потери и перенастроили всё производство таким образом, чтобы эти потери сократить. В итоге увеличили производительность по этой операции более чем в два раза.

— Весомый результат!

— Да. Хотя именно производительность труда в классическом понимании мы не повысили, мы не стали производить больше. От того, что мы стали делать техническое обслуживание быстрее и качественнее, мы не стали больше летать и больше зарабатывать. Утилизация самолётов и доходы от их использования не увеличиваются, так как программа полётов на Ан-24 и Ан-26 не испытывает напряжения в части налёта.

Но у нас задача стояла другая. Оптимизация работы персонала позволила меньшим числом людей делать больше операций, а высвободившиеся руки использовать на других задачах. При этом повысилось качество обслуживания и косвенно — безопасность полётов. А это — очень многого стоит, и за это проекту большое спасибо!

Мы этот опыт распространяем на другие подразделения. У нас «Черемшанка» — не единственная база, где мы выполняем работы по поддержанию лётной годности. Есть ещё несколько баз на севере края, и к ним нужно применять те же принципы, чтобы было меньше холостого пробега, меньше склад запчастей, выше оборачиваемость, чтобы сократилось время операций. Мы, кстати, внедрили адресное хранение склада запчастей и расходных материалов для «Анов». Для иномарщиков это нормально, эта культура пришла в Россию вместе с иномарками. А вот если бы мне два года назад сказали, что у нас склад в компьютере — я бы не поверил. Сделали. В Красноярске, в Туре в компьютере набираешь номер, и программа показывает, где, на какой полке какая запчасть, с каким ресурсом, со всей родословной.

— Подводя итог четырёх лет работы во главе компании, что на ваш взгляд было самым важным и самым сложным?

— То, что было сделано — это нормализация компании, которая исторически произошла, образно говоря, из колхозно-крестьянского строя. У компании были советские корни, была соответствующая психология людей. А это очень важно! Это, наверное, ключевая проблема — поменять отношение людей к компании, в которой они работают. Потому что, к сожалению, очень много проблем всегда возникало из-за того, что множеству сотрудников, кроме собственной зарплаты и интересов собственного кармана, ничего другое не было важно. Плюс инертность мышления, представление о том, что как мы жили, по понятиям, так и должны жить, и не надо всяких американизмов нам навязывать. А когда, условно говоря, генеральный директор и пара его замов тянут в одну сторону, а весь коллектив — в другую, понятно, что будет конфликт, и ничего хорошего не получится. Мы начали заниматься воспитанием в коллективе другого отношения к компании, к своему делу. Считаем, что многого достигли, хотя до окончательной победы ещё далеко. Возможно, где-то должна произойти смена поколений. Но новые люди, которые только приходят в компанию, будут попадать в правильную атмосферу.

С другой стороны, после того, как мы очистили «КрасАвиа» от самого тяжёлого балласта и сказали, что теперь она сама может летать, тогда стало очевидно, что её можно нагружать какими-то новыми задачами, и она будет их решать, а не отчитываться о новых и новых убытках. Если ведро дырявое — то в него нет смысла лить воду. А если оно целое, свою задачу выполняет — уже есть доверие акционера, и он готов наполнять компанию и инвестициями, и техникой, и задачами. Потому что это всё идёт в пользу.

— А если посмотреть на проблемы отрасли шире, не ограничиваясь только «КрасАвиа», что бы вы считали нужным изменить в деятельности гражданской авиации в целом?

— Пожалуй, первое пожелание в адрес наших регуляторов, которые отвечают за нормотворчество, изучить всю нашу отрасль. Многие документы написаны, условно говоря, подразумевая полёты из «Шереметьево» в «Кольцово». Никаких особенностей полётов на вертолётах, режимов дежурств, аварийно-спасательных, санитарных работ — этого нет в документах!

На мой взгляд, сильными законодательные и нормативные системы становятся от того, что жизнь их постоянно корректирует. А у нас зачастую многие подходы вдруг меняются в принципе. Те документы, которые были изданы давно, можно было бы улучшить, если бы мы последовательно внедряли в них какие-то нюансы, которые возникают в жизни. Прописывали бы их своевременно — это не давало бы им устаревать.

Или ситуация с аэродромами. Это не наша, к счастью, тема. Аэродромы — не наше хозяйство. Но, тем не менее, это наши партнёры. И сейчас они под гнётом всех надзоров говорят, что аэродром переводим в статус посадочной площадки, потому что так проще, чем доказывать чиновникам, или что-то делать, менять, улучшать.

Вопрос субсидирования перевозок. Действительно, сейчас есть прогресс по сравнению с тем, что было десять или пять лет назад. Безусловно, прогресс есть, и результат виден. Наверняка те, кто выделяет средства, измеряют эффект. Думаю, эта практика должна продолжиться. Хотя всегда есть, что совершенствовать. Особенно в части стимулирования перевозок по безальтернативным направлениям. Мне не понятен подход, когда приоритет отдаётся российской технике, причём этот приоритет не оцифрован. Вот ты на Superjet заявляешься — значит, ты будешь номер один, несмотря на то, куда ты летаешь. Рейс из Поволжья в Сочи межрегиональный? Да, межрегиональный. Superjet отечественный? Да. На денег! Но на этой линии можно летать и на коммерческой основе!

Я утрирую, может не Сочи. Тут важен подход. Когда мы в Сибири, на северном направлении, заявляемся на субсидирование на турбопропе, нам денег не дают, потому что они уходят на Superjet для поддержки линии, по которой есть наземное сообщение. Это неправильно.

Ещё один вопрос — о федеральном субсидировании полётов по внутрирегиональным направлениям. Эта тема очень давняя, она давно дискутируется. Идея правильная. Потому что есть регионы, которые имеют большую протяжённость, и при этом небольшой бюджет. В Хабаровском крае очень протяжённая территория, но бюджет не профицитный, и они не могут себе позволить высокочастотное сообщение внутри региона, хотя это их обязанность. Частота сообщения раз в неделю с посёлком, расположенным за тысячу километров на север, это несерьёзно. Случись что — не выберешься ни за какие деньги. А при софинансировании федерации возможно поддерживать частоту через день, каждый день. Регионы бы это поддерживали.